2025. 11. 07

SK브로드밴드 박진효 대표이사의 조기 퇴진은 단순한 인사나 인력 교체가 아니다.이는 대한민국에서 대기업 지배 구조에서 발생하는 리스크가 무엇인지, 그리고 그 리스크를 어떻게 다뤄야 하는지를 적나라하게 드러낸 사건이다.

박진효 대표는 영업실적 부진으로 물러난 것이 아니며, 오히려 SK브로드밴드는 전년 대비 영업이익을 16% 이상 끌어올렸다.보통 이런 수치는 ‘경영 성과’라는 명분 아래 대표의 자리를 견고하게 해주는 역할을 한다.그러나 이번에는 실적이 대표를 보호하지 못했다. 왜인가?

위기 상황에서 대표가 해야 할 가장 중요한 일은“소통과 리스크 관리”이다.
기업은 실적만을 경영 성과로 보지 않는다.특히 통신·미디어 기업은 수많은 이해관계자, 계약 구조, 공공 규제, 여론 환경 속에서 움직인다.이런 환경에서 대표가 해야 할 가장 중요한 일은 숫자를 만드는 것이 아니라, 불을 끄는 것이다.

문제는 박진효 대표가 이 부분에서 명백히 실패했다는 점이다.그는 대외 리스크가 증폭되는 상황에서 갈등을 풀거나 관계를 조율하려 하지 않았다.오히려 갈등 당사자와 대치하며 사안을 개인 정치와 감정의 장으로 끌어내렸다.

SK브로드밴드 규탄집회가 5개월간 이어지고 국회와 언론이 인지하기 시작하고 검찰 수사 사안까지 노출되기 시작하는데도, 박진효 대표는 직원들 뒤에 숨어 “모르쇠, 무응답, 반대” 외의 선택지를 보여주지 못했다.기업 대표가 대중 또는 국민과의 갈등에 직접 맞서 싸우는 순간, 그 기업은 이미 리스크 관리 실패 국면에 들어선 것이다.

SK브로드밴드의 구조적 문제는 이미 오래전부터 경고됐었다.시민단체가 주장해온 문제는 단순하다.

IPTV 채널 계약 구조의 불균형,중소 콘텐츠 사업자에 대한 불공정한 비용과 갑질 구조 문제, V프로젝트 같은 SK 계열사 내부거래에서의 의사결정 투명성 문제, 갑질 횡포 불법 관력 대외 신뢰 관리 문제 등 이것들은 하루아침에 터진 사건이 아니며, 오랫동안 표면 아래에서 끓고 있었고, 지속적인 경고가 존재해 왔다.

그러나 박진효 대표는 이 경고를 “소음” 취급했다.그는 위기에 대응하지 않았고 위기를 무시했다.소통하지 않았고, 결국 대립을 선택했다.기업의 대표가 이해관계자들과 싸우겠다는 것은 기업 전체를 그 싸움 속으로 끌고 들어간다는 뜻이다.그 결과는 명확했으니, 영업실적은 남았고 박진효 대표는 사라졌다.

다음 대표는 선택해야 한다.소통의 문을 닫을 것인가 열 것인가?지금 SK브로드밴드는 기로에 서 있다.다음 대표가 “전임자의 방식을 그대로 따른다면” 답은 분명하다.같은 길을 가는 자는 같은 결론을 맞는다.

그러나, 만약 새 대표가 상생을 원칙으로 하고 공개적이고 투명한 소통을 선택하고, 불균형 구조를 바로잡으며 을을 파트너로 대하면서, 리스크를 숨기지 않고 관리한다면 SK브로드밴드는 오히려 이번 박진효 대표의 퇴진 사건을 전환점으로 삼을 수 있을 것이다.

내가 말하고자 하는 결론은 단 하나다.
기업을 무너뜨리는 것은 적도 아니고, 시장도 아니며 조직 내부도 아니다.기업을 무너뜨리는 것은 위기를 무시하는 리더다.박진효 대표의 퇴진은 그 사실을 다시 한 번 증명했다.나는 앞으로 SK그룹과 회장과 SK브로드밴드에, 어떤 일들이 일어나는지 국민과 함께 지켜볼 것이다.